Entreprise créative et agile
Pour faire face à une concurrence mondiale et à l’apparition, de plus en plus, soudaine de nouvelles solutions, de très nombreuses entreprises se sont vues contraintes d’accélérer et d’améliorer leurs processus de production. Une grande partie d’entre elles ont ainsi opté pour l’emploi de méthodes agiles afin de disposer d’autant de souplesse, d’efficacité et de créativité qu’une start-up. Bientôt, presque toutes les entreprises innovantes et créatives seront emportées par ce mouvement.
Les méthodes agiles se sont imposées depuis une vingtaine d’années dans le domaine du développement informatique et leur succès les a fait connaître bien au-delà de ce seul domaine. Parmi les principes clés de leur mise en œuvre[1], il y a un management fondé sur des équipes plus petites (inférieures à vingtaine de personnes) fonctionnant en mode itératif court (des cycles de 1 à 4 semaines en général), où l’usager est (de nouveau) au cœur des préoccupations et, autant que possible, participe au processus conception. Par nature, la réussite d’une équipe agile repose sur sa capacité à fournir rapidement une réponse satisfaisante pour le client (ou autre destinataire), même si elle ne correspond plus forcément à celle qui avait été définie initialement dans un cahier des charges.
Au niveau des processus de créativité et d’innovation, l’agilité doit lutter contre les rigidités internes, les lenteurs de processus robustes et encourager le questionnement sur ce qui semble immuable. Dès lors, il faut être capable de savoir où, comment et dans quels délais les idées ou les connaissances utiles sont créées, puis partagées. Il est donc nécessaire de cartographier certains espaces de génération et de transformation des connaissances au sein d’une organisation, pour ensuite, ne serait-ce que de manière occasionnelle, tester des changements de méthodes ou bien leur aptitude à s’adapter à un changement important et soudain.
Pour rester dans l’esprit agile, ce type de cartographie doit être envisagé à différentes échelles de la collectivité et cibler des changements rapides, réalistes, modifiables et pouvant bénéficier d’un feedback rapide pour estimer la pertinence des transformations effectuées. Ainsi, les équipes de créativité peuvent être incitées à utiliser de nouveaux outils, à intégrer de nouveaux profils en leur sein ou être confrontées à un challenge pour tester leur résilience au changement (par exemple un exercice de crise nécessitant une réponse rapide et innovante). Les groupes et départements en charge de l’innovation peuvent aussi s’interroger sur ce qui permettrait une amélioration notable de leur activité en termes de besoins matériels, humains et informationnels. Pour s’ouvrir à de nouvelles perspectives, les équipes peuvent être initiées à ces nouveaux modes de fonctionnement à l’aide de jeux agiles (agile games[2]) et les décideurs peuvent se poser la question de la prédictibilité (du point de vue de la concurrence) des processus d’innovation de l’entreprise. En ce sens, une question mérite d’être posée à toute entreprise innovante : parmi toutes les formes d’innovation, ne se tourne-t-elle pas trop souvent/facilement vers la/les même(s), alors que d’autres pourraient être toutes aussi pertinentes ?
Stéphane Goria
Université de Lorraine
A lire :
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Information, Knowledge and Agile Creativity
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