Nous sommes souvent gouvernés par nos émotions lorsque l’on se met à réfléchir à certains phénomènes économiques que l’on associe à des noms, des réputations – et l’on en perd nos capacités d’analyse ! Ainsi, le fait que l’entrepreneur à l’origine de NewSpace soit Elon Musk influence grandement notre jugement non pas sur cette personne mais sur précisément le phénomène NewSpace. Or NewSpace a été un instrument essentiel de gains significatifs de souveraineté technologique par les Etats-Unis et c’est fondamentalement un projet d’entrepreneur et d’innovation.

Pour bien le comprendre, on peut remonter rapidement le fil de l’histoire de la conquête spatiale. Celle-ci est dominée dès l’origine par un modèle économique, ou plutôt anti-économique, que l’on pourrait appeler le modèle du « quoiqu’il en coûte ». Il s’agissait notamment pour les Etats-Unis d’assoir leur prestige et leur puissance en gagnant la course à la lune contre l’empire soviétique au temps de la guerre froide. Pour l’emporter, il fallait développer les technologies adéquates le plus rapidement possible et donc préserver l’ensemble du projet des contraintes (et des opportunités) de l’économie. Il est intéressant d’analyser les institutions économiques de l’époque – véritables marqueurs de ce modèle : les contrats entre la NASA et les fournisseurs (les fameux cost + fixed fees qui engagent la NASA à couvrir tous les coûts quel que soit les montants et à accorder un profit en cas de réussite), la structure de marché dominante (monopsonistique-oligopolistique) et l’absence de concurrence entre les fournisseurs (car il serait bien trop coûteux d’en changer en cours de route). Le monde spatial est alors un monde un peu irréel où tout est possible puisque les coûts n’ont pas vraiment d’importance ; les dérapages sont acceptés tant que les délais sont tenus et les performances accomplies.

Dans ce cadre, les préférences du consommateur unique (la NASA) sont rendues explicites pour chaque produit ou service et un seul vendeur est désigné, qui doit se conformer strictement aux prescriptions de l’acheteur. Toutes les transactions sont prédéterminées pour assurer le développement et la livraison des technologies à n’importe quel coût et dans un délai bien spécifié. En dépit de son pouvoir de monopsone et même si la NASA emploie des experts du domaine pour déterminer les besoins et contrôler les commandes, elle ne peut assurer qu’elle achète rationnellement comme ce serait le cas sur un marché concurrentiel. A cause de cette opacité, les vendeurs n’ont aucune incitation à minimiser les coûts ; ce qui, d’ailleurs, n’a pas d’importance. Enfin, l’espèce de verrouillage technologique qui assure à chaque vendeur une position permanente et presque imprenable pour une certaine transaction n’incite pas celui-ci à prendre des risques et à innover, se contentant de suivre scrupuleusement les prescriptions de l’acheteur.

La structure de marché de type monopsone-oligopole, les contrats cost + fixed fees et l’absence de concurrence sont les marqueurs d’un programme voire même d’un secteur dispensé des contraintes de l’économie de marché. Le paradoxe est que la médiocrité de ces institutions économiques n’entrave pas l’accomplissement technologique. Bien au contraire, dans une logique d’accomplissement « à n’importe quel prix », c’est l’unique façon d’y parvenir.

Quand on comprend tout cela, on évalue mieux le projet Apollo, son incroyable succès mais aussi le dispositif institutionnel exceptionnel mis en place pour le protéger de toutes les contraintes économiques qui auraient pu le ralentir. Très vite d’ailleurs, les rapports et les avis vont s’accumuler pour atténuer progressivement cette logique anti-économique, extrêmement coûteuse. Il n’empêche ; la logique du « quoiqu’il en coûte » marque durablement ce secteur, ses valeurs, sa culture, ses entreprises : on accomplit des exploits technologiques merveilleux mais à quel prix ? On pourrait penser que le CERN et d’autres grandes aventures scientifiques suivent la même logique. Mais les missions spatiales du type Apollo ne sont pas principalement des entreprises scientifiques. Elles sont surtout au service du rayonnement d’un pays, pour reprendre les termes de la sociologue américaine Gabriele Hecht. Et les fameux spillovers issus de ces programmes sont en fait assez faibles – tout simplement parce que la propagation des connaissances technologiques ou économiques est entravée par les conditions exceptionnelles de déroulement de ces missions. Il est intéressant de voir que ce modèle reste très prégnant dans l’esprit de nombreux acteurs du spatial, notamment au sein des agences spatiales nationales. Certes la mission Apollo reste fascinante mais, si l’on accepte la description que je viens de faire de ce programme, il est absurde de vouloir en faire un modèle pour les politiques de mission du futur – comme le développe Mazzucato dans son dernier livre (Mazzucato, 2020).

Le nouveau modèle est celui de NewSpace. Il a disrupté ce secteur et cela de manière très positive. Pourquoi ? L’espace est d’abord un territoire avant d’être une industrie. La conquête spatiale et sa commercialisation passe donc par la possibilité d’accéder à ce territoire de façon régulière, routinière, fiable et peu coûteuse. C’est exactement le même problème que celui qui caractérisa l’accès à l’océan et aux grandes routes maritimes il y a plus de 500 ans. Ainsi, on observe que tandis que les Etats-Unis et tout particulièrement Space X ont réussi 109 lancements en 2023, l’Europe n’en accomplissait que 3. On retrouve plus ou moins les mêmes chiffres en 2024 avec une domination sans partage de Space X. Grâce à la vision de Musk – qui joue ici le rôle de l’entrepreneur productif défini par l’économiste William Baumol – le lancement de fusées et autres engins spatiaux n’est plus cet évènement extraordinaire et rare qu’il était auparavant.

Comment ? L’innovation ! Pour le comprendre, il faut regarder les vidéos de Dan Rasky, scientifique senior de la NASA. Intrigué par le succès du lanceur Falcon 9 de Space X et par ses coûts de développement très bas (400 millions de dollars), la NASA avait entrepris de simuler le développement d’un Falcon 9 en respectant toutes les procédures de l’administration (le modèle du « quoiqu’il en coûte »). Il en résultait un coût de 4 milliards ! 400 millions contre 4 milliards – quel surplus produit par l’entrepreneur ! Et Rasky se demande : « comment pouvons-nous être si loin ? ». Plutôt que rejoindre le groupe des milliardaires rêvant au tourisme spatial, Space X privilégiait alors l’objectif bien plus pragmatique de baisse des coûts fixes de développement et des coûts opérationnels de lancement et d’accès à l’espace. Elle se focalise alors sur la recherche systématique de minimisation de ces coûts dans le design et l’ingénierie, la volonté d’accumuler les lancements, ce qui dynamise l’apprentissage par la pratique et la standardisation, la réutilisation des systèmes et composants et la mise en œuvre de formes de management, empruntées aux firmes technologiques de la Silicon Valley et totalement inédites pour ce type d’industrie. Le résultat est impressionnant.

Cette nouvelle phase de l’industrie – orientée vers la commercialisation de certaines activités – est-elle compatible avec les grandes missions exploratoires qui restent essentielles ? Bien évidemment oui ! Non seulement compatible mais indispensable. Grâce aux baisses de coût faramineuses engendrées par l’innovation, NewSpace permettra d’accomplir de meilleures missions et la NASA l’a bien compris. Elle a vite saisi l’intérêt des transformations en cours, réformant nombre de ses pratiques et de ses règles d’achat pour accompagner cette « innovatisation » du secteur : elle soutient les start-ups, achète désormais des services plutôt que des technologies tout en laissant aux entreprises la liberté d’expérimenter et d’innover et met à disposition ses infrastructures technologiques pour permettre à ces entreprises de surmonter les coûts fixes toujours importants de ce secteur.

L’Europe a été distancée (cf. l’écart de capacités de lancement et l’ensemble des effets en chaîne que cet écart a engendré). Elle reviendra peut-être dans le jeu ; rien n’est jamais définitivement acquis en matière de position compétitive. Mais elle fait face à un double problème : problème de politique industrielle et de compétitivité – qu’elle semble décider à affronter – mais aussi un problème de compréhension de la nature même de NewSpace. NewSpace ne peut se réduire à des subventions massives à une entreprise qui ensuite casse les prix ! Penser cela c’est passer complètement à côté de la nature profondément innovante de NewSpace. De la même façon, quand on noie NewSpace sous un verbiage idéologique, on perd toute chance de vraiment analyser les fondements essentiels de son succès.

Un autre modèle est-il possible pour l’Europe spatial que celui de l’innovation économique ? Certains semblent le croire en prônant « une vision originale de l’exploration spatiale », tout en discréditant la voie américaine, en qualifiant celle-ci de pensée magique et en se gaussant de marchés fictionnels et d’une économie futile (Lugherini et al., 2023). Imaginer qu’il peut exister une autre voie – celle donc qui continuerait les missions du passé, selon une logique préservée des contraintes et des opportunités de l’économie de marché – relève véritablement d’une pensée magique, qui pourrait nous coûter cher. Il suffit de regarder les vidéos de Dan Rasky pour le comprendre.

Note : Ce texte est fondé sur le chapitre VIII du livre de l’auteur (Foray, 2025) – lui-même basé sur des recherches menées avec Benoît Cornet et Marc André Chavy McDonald de l’Université de St Gall sur NewSpace et l’économie de l’espace (Cornet et al., 2025).

Références

Cornet, B., Chavy McDonald, M.A., Foray, D., 2025, Defining innovatization : the case of NewSpace and the changing space sector, papers.ssrn.com

Foray, D., 2025, Innovations : une économie pour les temps à venir, La Découverte, Paris

Lugherini, I., Régnaud I., Saint Martin, A., 2023, Europe spatiale : une copie bâclée de ce que les Américains ont fait il y a 20 ans ne peut pas tenir lieu de politique spatiale européenne, Le Monde, 9 Janvier

Mazzucato, M., 2020, Mission economy: a moonshot guide to changing capitalism, Londres, Demos

Rasky, D., 2016, Revamping cost estimation models, Knowledge@NASA, YouTube.

A propos de l’auteur

Dominique Foray est professeur (em) à l’Ecole Polytechnique Fédérale de Lausanne où il a dirigé la Chaire Economie et Management de l’Innovation entre 2004 et 2022. Il est aussi membre du Conseil Suisse de la Science.

Mots-clés : Innovation,espace